Подкасти«Ми схожі на астронавтів». Інна Макотерська про те, як працювати дистанційно

Інна Макотерська – консультантка з організаційного дизайну. Серед її клієнтів – агенції Grape Україна, McCann Україна, сервіс UniSender, холдинг Razom. Вона співзасновниця консалтингового бюро I+J, яке будує зі своєю партнеркою Юлією Захарченко.

У першому випуску «ЇЇ» подкасту ми поговорили з Інною про кар’єру, жіноче лідерство та дистанційну роботу. Читайте короткий варіант інтерв’ю та слухайте повну розмову в подкасті на зручних для вас платформах (Apple Podcasts, Soundcloud, Spotify, Google Podcasts). Будемо вдячні за оцінки та коментарі.

Матеріал підготовлено в партнерстві з ООН Жінки в Україні.

Про кар’єру

У мене в Facebook стоїть підпис «експерт із наведення порядку». Я займаюся організаційним дизайном. І ні, це не дизайн сайтів чи додатків [сміється]. Я створюю дизайн організації з точки зору структури, ролей, процесів. Для мене важливі показники ефективності, які можуть і повинні виражатися не тільки у фінансах, а й у задоволеності команди. Ми з моєю партнеркою (Юлія Захарченко – ред.) розробляємо дизайн організації та втілюємо його, займаємося цією трансформацією.

Я працювала в креативній агенції операційною директоркою і це був уже восьмий рік роботи там. Я зрозуміла, що ми пройшли трансформації в компанії, усе більш-менш налагоджено, і мені захотілося нового досвіду. Я хотіла постійного адреналіну чи челенджу, а не працювати в одноманітності. Було два варіанти: можна було піти працювати в іншу компанію, якій потрібна була ця подорож, або спробувати консультувати. У мене вже були запити на консультації, тому я вирішила спробувати цей шлях.

Я відразу почала працювати з моєю колегою Юлією. До цього ми разом вели курс з акаунт-менеджменту в Kyiv Academy of Media Arts. Я знала, що в нас спільні погляди, тому ми відразу почали працювати разом (створили консалтингове бюро I+J – ред.).

Мені здається, найважливіше на старті домовитися, як ви будете працювати, і чи у вас однакова відповідь на запитання: «Чому ви це робите?». Важливо визначити, яка у вас партнерська модель, хто за що відповідає.

Ми вибрали підхід, що ми однаково відповідаємо за бренд, який у нас є, ми розділяємо практику, а ведемо проєкт у форматі юридичного партнерства. Тобто у кожної з нас є свої клієнти. Проте ми долучаємо одна одну до певних етапів роботи та об’єднуємо зусилля. Наше бюро досить бутікове, тому ми інколи під’єднуємо допомогу.

Якщо з’являються непрозорі місця, ми відразу їх обговорюємо, розбираємо. Мені здається, класно бути чесною одна з одною. І якщо ви заварюєте таку історію, на старті обговоріть, як ви будете з неї виходити, якщо раптом щось трапиться. Треба знати, як ви будете прощатися, ділити ресурси.

Про дистанційну роботу

Ми з моєю партнеркою по книзі – ілюстраторкою Машою Шарлай – давно думали створювати зіни (видання з невеликим тиражем – ред.). Коли ми всі перейшли в режим самоізоляції, питання, якою буде перша тема, знялося. Можливо, це одна з причин, чому я легко пережила цей період – я просто дуже багато працювала [над створенням путівника]. У ньому ми зібрали досвід компаній, які давно працюють у дистанційному режимі. Вийшов посібник для лідерів – про те, як побудувати комунікацію, організувати роботу, підтримувати соціалізацію. Думали, буде сторінок 20, проте вийшло 112 [сміється].

Ми довго працювали над концепцією й у цьому процесі нас дуже надихнули астронавти всього світу. Я вже кілька років сиджу на платформі Masterclass, де можна дивитися лекції видатних людей. Коли ми працювали над путівником, на платформі вийшов курс астронавта Кріса Гедфілда, і ми його подивилися.

Виявилося, що в ізоляції на карантині ми дуже схожі на астронавтів. Ми обмежені в локації, обмежені тим, що можемо робити, обмежені в спілкуванні, яке відбувається переважно через екран. Плюс, у нас багато невизначеності – як у космосі. Кожен свій політ астронавти називають journey to unknown (подорож у невідоме – ред.), бо ти не знаєш насправді, що станеться. Ми теж досі в такій ситуації зараз. За цією аналогією, в якийсь момент Маша придумала homestranaut. Українською в посібнику – «хатонавт».

В ізоляції на карантині ми дуже схожі на астронавтів

Важливо обіймати свою команду. Віртуально. Говорити з ними, бо всі по-різному переживають цей стан. На багатьох може негативно впливати десоціалізація. Треба емпатувати, підтримувати, допомагати. Зараз компанії стикаються з різними ситуаціями – хтось зменшив заробітні плати, хтось попрощався з працівниками – але питання в тому, як це робити.

Дуже важливими в цій ситуації є зворотний зв’язок і рефлексія. Будь-яка команда є успішною та продуктивною, якщо в неї є психологічна безпека та довіра всередині. Основний інструмент розбудови цього – зворотний зв’язок. Наприклад, є щось, що я про себе не знаю, а ти знаєш. Якщо ти даєш мені зворотний зв’язок, я можу тебе почути, переосмислити й працювати трохи по-іншому. Цим ми й починаємо більше емпатувати, розуміти одне одного, бути відкритішими до змін і роботи із собою.

Є набір інструментів, щоб розвивати психологічну безпеку. Наприклад, «бути поряд» для лідера. Це передбачає його доступність: що я можу підійти, запитати щось, і не здатися некомпетентною чи дивною в цій ситуації.

Якщо говорити про рефлексію, то є прекрасний цикл Демінга: «Заплануй, перевір, зроби і перезапусти знову». Його люблять навіть найхардовіші лідери. З його допомогою можна навчитися розуміти, що з нами відбувається, винести з цього знання й зафіксувати їх.

Порядок не так важко підтримувати, коли є гнучкість. Коли ти в принципі постійно відкритий до того, що зараз щось може змінитися. Є англійське слово, яке часто використовують останнім часом, resilience – гнучкість, стійкість. Якщо в тебе є це, то ти готовий адаптуватися до різних форматів.

Є класна професорка Керол Двек, яка досліджує, як ми мислимо. Вона виділяє мислення росту й фіксоване мислення. Фіксоване – завжди боїться нового, йому страшно здатися некомпетентним або слабким, воно закрите для зворотнього зв’язку. Мислення росту більш відкрите: якщо сталася помилка, то це досвід. Дай мені зворотний зв’язок – я почну далі з цим працювати.

Тому, як на мене, головне – почати працювати над своїм майндсетом. Які б вправи з менеджменту часу ми не робили, це допомагає, якщо є правильний підхід. Є дуже класні додатки по медитації, щоб себе заспокоїти, щоб працювати з рефлексією. Давайте собі відповіді на питання: «Що зі мною відбувається?». Це допомагає заспокоїтися, чіткіше мислити.

Ми вже пережили певний етап каратину й тепер можемо проаналізувати, що було хорошого та поганого в плані адаптації до такого режиму. Можливо, є практики, які ми можемо далі перенести у свою роботу. Можна провести таку ретроспективу на рівні всієї команди. Ця можливість переосмислювати допоможе напрацювати гнучкість.

Про жіноче лідерство

Якщо подивитися на різні дослідження, то, все-таки, виділяють чоловічий стиль лідерства та жіночий. Жінки [на керівних посадах] більш демократичні, гнучкі, зорієнтовані на розбудову міжособистісних стосунків із своїми колегами. Чоловічий стиль більше характеризує контроль, орієнтованість на цілі, менша гнучкість. Стиль лідерства, який називають жіночим і чоловічим, можуть мати як жінка, так і чоловік.

Нещодавно я читала статтю Harvard Business Review про те, які основні характеристики мають бути в сучасного лідера. Основні тренди – це етика, моральність, конкретика в цілях, відкрита і стала комунікація, гнучкість і готовність до нових ідей. Зараз усе більше говорять про зниження ієрархій у компаніях і формулювання більш відкритих команд. Це те, що частіше приписують саме жіночому типу лідерства.

Також через гнучкість і міжособистісні стосунки, жінки – кращі коучі. З практики їм легше вкладати в розвиток людини, ніж чоловікам, які більш орієнтовані на результат і цілі. Водночас у жіночому лідерстві можна побачити тенденцію, що жінки намагаються бути більш м’якими на роботі, щоб не здатися «bossy» (владними – ред.).

Мені, напевно, щастило. У мене завжди були керівниками чоловіки, але вони були досить лояльні до росту жінки, не було упереджень. Напевно, це залежало також від того, що я обирала компанії, де відчувала, що мій розвиток там можливий. У мого керівника в MTV Україна на першому місці завжди був талант. Далі в агенції, де я працювала, хоч усі партнери були чоловіками, [кар’єрний] зріст для жінок був можливий – і до молодшого, і до старшого партнера.

Але, мені здається, у чоловічому партнерстві в бізнесі є такий момент, що вони будують його, як «пацани», на таких первинних домовленостях. І в цю «пацанську» ком’юніті важкувато ввірватися. Ти можеш до неї бути дотичною, але стати прямо в коло «пацанів», відчути себе частиною цього – інколи буває складно.

Матеріал підготовлено в партнерстві з ООН Жінки в Україні

ООН Жінки є структурою Організації Об’єднаних Націй із питань гендерної рівності та розширення прав і можливостей жінок і дівчат. В Україні діяльність ООН Жінки спрямована на сприяння рівноправній участі жінок у всіх аспектах життя.